El nombre del fracaso en transformación digital se llama Factor Humano

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La transformación digital es un fenómeno de aceleración del entorno competitivo, que provoca que sólo las organizaciones mejores y más rápidas en incrementar su ratio de innovación tienen posibilidades de mantener o incrementar su mercado.

La razón por la que las empresas no dan respuestas rápidas a su entorno competitivo  es por que sus profesionales, especialmente sus directivos, no pueden avanzar con la misma rapidez que el mercado.

Las organizaciones que sean más rápidas en digitalizar a sus profesionales serán las más rápidas en ofrecer nuevas soluciones de mercado y serán las que sobrevivan.

Ninguna empresa será más digital que lo sean la mayoría de sus empleados.

Ninguna empresa acelerará su ratio innovador si sus empleados y la empresa no cambian los sistemas de trabajo.

Sólo si ponemos en marcha nuevos procesos de gestión que aceleren el aprendizaje organizativo, su capacidad innovadora y ayudamos a la rápida y radical “reconversión” de nuestros profesionales y directivos tendremos algunas posibilidades de tener éxito en el nuevo entorno.

 

Prioridad 1: Profesional  social y trabajador en red (socialnetworker)

Las principales dificultades de la empresa consisten tanto en incrementar los “conocimientos y competencias digitales”  cómo cambiar las formas de trabajo de nuestros profesionales.

Los dos principales problemas de las organizaciones actuales son de velocidad: la rapidez en la toma de decisiones y rapidez en dar respuesta al mercado- en la actuación y gestión del cambio-. Esto requiere organizaciones donde la capacidad creativa y de innovación crece de forma exponencial.

Convertir la tasa de cambio organizativo de incremental a exponencial implica nuevas formas de organización en red que requieren nuevos profesionales los socialnetworkers  que no sólo tienen más conocimientos digitales si no que trabajan de forma diferente.

Conseguir una organización que se enfrente a entornos más complejos supone crear una organización en red dual, dónde una parte de la organización trabaja para conseguir y mejorar los resultados de negocio (con una estructura funcional jerárquica entorno predecible) y otra parte de la organización trabaja para cambiar e innovar (con una estructura en red y proyectos, entornos complejos) .

Para que esta segunda parte de la organización que es la que trabaja en incorporar la innovación digital funcione de forma eficiente esas organizaciones tienen cómo máxima prioridad que sus profesionales sean digitales,  socialnetworker.

 

Nada más peligroso que un profesional analógico (si es directivo su impacto es letal)

Un profesional que no entienda las nuevas tendencias digitales y sus implicaciones, no entenderá el mercado ni por qué los procesos de su empresa se tienen que transformar y cómo el cambio le afectará a su organización. Tampoco entenderá por que deben cambiar sus valores respecto al trabajo y sus formas de trabajo o cómo su rol como profesional, su forma de aprender y relacionarse, debe cambiar.

La principal prioridad de una organización es dar soporte para ayudar una transición profesional hacia los nuevos estilos profesionales. E intentar disminuir el brutal impacto negativo de los profesionales que no consigan realizar esta transición.

Una estrategia de transformación digital que no sitúe en el centro un cambio cultural es una estrategia errónea (lo son la mayoría).

La estrategia de cambio cultural debe sobre todo asegurar el cambio de forma de trabajar de nuestros profesionales, hacía estilos socialnetworkers.

Se hace necesario establecer con más precisión en qué consisten los nuevos perfiles profesionales  y potenciar dos grandes tipos o familias de comportamientos: el Social Networker Interno y el Social Networker Externo (ver gráfico inicial).

Cómo Social Networker interno el profesional social es un intraemprendedor que impulsa la innovación en red, creando espacios de inteligencia colectiva mediante herramientas sociales corporativas de conversación potenciando valores cómo la colaboración.

El Social Networker externo utiliza las redes sociales “externas” para crear relaciones donde compartir este conocimiento, para hacerlo evolucionar como base fundamental de su trabajo, para buscar y encontrar clientes, socios, proveedores, empleabilidad, eficiencia, creatividad, ideas, conocimiento y desarrollo personal, basándose en la filosofía de compartir.

 

Éxito =  tasa de aprendizaje organizativo y profesional (Digital Learnibility)

Si el principal reto de la transformación digital es cambiar las formas de trabajo y cambiar las características de nuestros profesionales y convertirlos en profesionales del SXXI o socialnetworkers, nuestro principal reto es que consigan incrementar la tasa de aprendizaje e incorporen nuevos conocimientos, valores y formas de trabajo.

El principal problema del nuevo profesional digital es que la creación exponencial del conocimiento hace que sus habilidades y conocimientos se conviertan junto con él rápidamente en obsoletos.

La principal característica de este nuevo profesional socialnetworker  es que capaz de dedicar al aprendizaje una parte de su tiempo que otros profesionales considerarían desproporcionada y que lo hace especialmente utilizando redes sociales virtuales (internas/externas).

Los departamentos de RRHH, a los que la digitalización ha convertido en reliquias de museo obsoletas, deben hacer una enorme apuesta, entre otras cosas, por cambiar su foco hacia potenciar el aprendizaje organizativo, en red de tipo social.

Hablar de competitividad en entornos digitales es hablar de tasa de aprendizaje organizativo. Las herramientas más eficaces para crear aprendizaje social en red son las comunidades virtuales mediante herramientas sociales de forma que creen un Entorno Organizativo de Aprendizaje.

Tenemos que conseguir potenciar que nuestros empleados constituyan sus Entornos Profesionales  de Aprendizaje con materiales externos a la organización y con entornos de soporte internos..

El objetivo final es conseguir que cada profesional de nuestra organización sea un experto en términos de autoaprendizaje profesional y darle los medios para ello.

Si bien todos los profesionales son importantes, algunos lo son más. No hay ninguna inversión con más retorno de la inversión (ROI) que ayudar a la digitalización de los profesionales más importante de la organización:  los directivos. En caso contrario,  si no se substituyen, los directivos analógicos son la garantía más clara y la apuesta más decidida de una organización hacía el suicidio empresarial.

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El éxito de la transformación digital se llama aprendizaje social: 5 pasos para comenzar

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Si la transformación digital es un ante todo un cambio cultural y el aprendizaje social es el principal acelerador del cambio cultural, esto convierte al aprendizaje social en la principal herramienta de la transformación digital y una de las claves de la competitividad para la empresa de la Era Digital.

Las nuevas organizaciones en red y las redes sociales corporativas dotan a nuestras organizaciones de más capacidades de inteligencia y conectividad y modifican todos los procesos de gestión de talento potenciando el aprendizaje social.

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Arrogancia y cambio: Claves de inteligencia emocional

Imagen2Socrates decía que cuando los dioses querían destruir a un ser humano le convertían en arrogante y así se destruía a él mismo. Si en la antigua Grecia la arrogancia podía ser un problema en la Era de la Innovación y la Transformación digital, donde la adaptabilidad es la clave, se ha convertido en el peor enemigo del líder.

La arrogancia es una característica que impide conocerte a ti mismo, impide autoanalizarte y escuchar a los demás, por tanto impide analizar el entorno tu posición y el cambio. Además de la adaptabilidad  destruye el desarrollo del resto de nuestras capacidades emocionales básicas para el liderazgo: comprensión, influencia, colaboración, etc.

La arrogancia es un virus intelectual pues te inhabilita para escuchar, aprender y cambiar. La condena de los que tienen este rasgo es convivir con la peor ceguera que existe, la ceguera emocional donde  nuestro cerebro no puede ver y  ni siquiera sabe que es ciego. Provoca la innovamiopía: Síndrome que te hace pensar que tu negocio no necesita importantes dosis de cambio y transformación. Cuyo pronóstico es la muerte lenta

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Acelerar el aprendizaje social cómo herramienta de disrupción

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Vivimos en la era de las ideas dónde la disrupción hace que sólo las organizaciones más rápidas, las que aprenden más rápido, sean las únicas que tengan posibilidades de sobrevivir. Pero si la pregunta es cómo aceleramos la capacidad de absorción del cambio de nuestros empleados y directivos ¿Cuál es la respuesta?

La digitalización exige una organización que aprenda más rápido que permita acelerar el cambio que impone el cambio tecnológico por ello las áreas de formación buscaran cómo palanca de cambio la formación social mediante arquitecturas de conversaciones, donde los directivos serán los nuevos conectores y arquitectos sociales.

La mayoría del aprendizaje que hay en nuestras empresas no es formal se basa en el aprendizaje en el puesto de trabajo y en aprendizaje social: colaborando con otros. Pero en el futuro de las organizaciones ágiles y rápidas ganará quien potencie el aprendizaje social mediante redes sociales corporativas.

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Transformacióndigital es #transformación cultural: Primero lo humano, después tecnología

SUPERVIVENCIA DIRECTIVA |sólo el cambio permanece

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Nadie duda que la transformación digital es el principal factor de cambio empresarial. Pero empieza a ser compartido que el éxito de esta transformación no consiste tanto en introducir algunas tecnologías digitales cómo estar preparado para el cambio constante que supone la digitalización para el negocio. Y que por la tanto el éxito de la transformación digital, es sobretodo asegurar una transformación cultural, donde el principal factor de éxito es potenciar “lo humano”: potenciar el talento en un nuevo tipo de organización más innovadora.

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Transformacióndigital es #transformación cultural: Primero lo humano, después tecnología

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Nadie duda que la transformación digital es el principal factor de cambio empresarial. Pero empieza a ser compartido que el éxito de esta transformación no consiste tanto en introducir algunas tecnologías digitales cómo estar preparado para el cambio constante que supone la digitalización para el negocio. Y que por la tanto el éxito de la transformación digital, es sobretodo asegurar una transformación cultural, donde el principal factor de éxito es potenciar “lo humano”: potenciar el talento en un nuevo tipo de organización más innovadora.

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#EX Experiencia de empleado en red

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La reinvención de Recursos Humanos pasa por poner el foco de su estrategia en la creación de inteligencia colectiva para impulsar la capacidad innovadora de las organizaciones. En la consecución de esta estrategia estamos comprobando que ha surgido un nuevo enfoque que puede impulsarla: la experiencia del empleado

La digitalización está acelerando un fenómeno que se ha denominado “consumerización” de RRHH. La creciente importancia de lo digital facilita que conceptos básicos de Marketing social y digital se trasladen a RRHH y esto es lo que está ocurriendo con el concepto de Customer Experience que se traslada con éxito cómo Experience Employee a RRHH. Y que para ThinkThanks como HR Trend Institute serán la primera tendencia para RRHH en 2017.

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Intraemprendedores: 10 claves para construir un futuro disruptivo

Los intraemprendedores son las personas que seleccionamos para construir el futuro de nuestras organizaciones. El imperativo de la transformación a menudo exige identificar las personas más preparadas de nuestras organizaciones para impulsar el cambio y dotarles de esta responsabilidad. Aunque los intraemprendedores existen en todas las organizaciones, cada vez más frecuentemente nos aseguramos de formalizar estas características para acelerar la innovación organizativa

La innovación frecuentemente supone cambiar las reglas establecidas en una organización y para ello se necesitan agentes de cambio o intraemprendedores que impulsen los proyectos más críticos en los nuevos contextos de negocio. Pero los intraemprendedores seleccionados para ello y dotados de objetivos, y no demasiados recursos, se encuentran inevitablemente con la resistencia habitualmente invisible de la organización, pues son a menudo una amenaza para la tradición y el statu quo, personajes molestos que las organizaciones se encargan de boicotear.

Si para el CEO y los máximos directivos poner en marcha una idea contracultural suele ser un reto casi imposible, para aquéllos que no tienen el poder formal constituye un verdadero desafío profesional, una forma frecuente de quemarse organizativamente ¿Podemos evitarlo?

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Los tres ejes de la organización en red del SXXI

organizacion-redVivimos tiempos nuevos donde las referencias sobre lo que es éxito en nuestro negocio tienen una caducidad rápida: la velocidad en la que se pasa del éxito y al fracaso  empresarial es cada vez menor.

El antídoto ante tan perversa anomalía en el funcionamiento empresarial se ha denominado innovación.  Se diría que cualquier líder empresarial tiene que incluir inevitablemente en su discurso la innovación, si es posible con voz afectada y profunda, sabiendo que a ninguna audiencia se le escapará la sabiduría que reflejan sus palabras.

Nunca hemos oído hablar tanto de innovación, en tantos ámbitos, nunca se ha percibido como tan necesaria, pero la acción no acompaña con la misma intensidad….El “querer” no acompaña al “hacer”  por qué el precio que debemos pagar para ser innovadores “el desorden del orden organizativo” es alto y cuesta tomar decisiones por que supongan reinventar la organización que todos conocemos.

Se trata de convertir nuestra organización burocrático-funcional en una nueva organización más rápida que esté preparada para la innovación y para ello y te proponemos crear tres formas de funcionamiento organizativo o dimensiones de una misma organización que aprovechan las redes  corporativas para ser más eficientes y rápidas.

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¡La organización tradicional ha muerto! Viva la organización dual

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La materia prima de la innovación son las ideas. Las ideas se diría que tienen vida propia, nacen, mueren, se reproducen, se transforman y, a veces, muy pocas veces, se convierten en nuevas realidades de negocio en un entorno cultural que las facilita o las frena.

En la Era de la innovación el recurso más escaso de las empresas serán las ideas y su capacidad más estratégica la capacidad de implantar estas ideas de forma rápida.

Y las ideas nacen de la conectividad, de las conversaciones, entre las personas y una vez han nacido su éxito o fracaso depende de elementos culturales y organizativos para llevarse a cabo.  Por ello es tan importante conocer si nuestras tradicionales estructuras se manejan bien con las ideas y su implantación ¿Qué estructura organizativa es la adecuada para la innovación? ¿Cómo podemos utilizar nuestra organización para que las ideas se conviertan en innovación?

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#Futureofwork ¿Cómo debemos actuar como Sociedad frente al nuevo mercado dual?

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Un nuevo entorno productivo: globalizado y digital

La lenta decadencia de Europa frente a las economías emergentes es un tsunami al que se intentó poner un muro de frágiles ladrillos con la Estrategia de Lisboa del 2000, cuyo objetivo era convertir a la Unión Europea en la economía del conocimiento más dinámica y competitiva del mundo. Desde este primer intento se ha intentado otras políticas que especialmente en las economías del sur de Europa no han tenido éxito.

Para que las empresas puedan seguir siendo más competitivas en el sur de Europa en esta nueva economía globalizada con entornos laborales y empresariales con más posibilidad de deslocalización y donde las condiciones las impone la economía del más productivo, a menudo el más pobre, se están cambiando las formas de trabajo y cambiando la relación trabajador-empresa hacia modelos más precarios.

El remedio frente al incremento de la productividad en el mundo actual se llama innovación, lo que supone incrementar la velocidad de cambio, en muchos casos con la palanca de la digitalización, y  cambiar los procesos de negocio y de gestión, con nuevos modelos de negocio donde la flexibilidad laboral es un imperativo.

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No lo llames #transformacióndigital llámalo cambio cultural: 10 herramientas

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La nueva organización en red es el cambio más rupturista desde el punto de vista de gestión empresarial, para algunos una transformación digital, para otros una revolución de la cultura empresarial.

La mayoría de las empresas tienden a considerar que los procesos de cambio son de tipo tecnológico y por tanto tienden a situar esta responsabilidad en expertos en tecnología, procesos o innovación. Pero recomendamos que los cambios muy profundos que impliquen cambios de valores  y comportamientos sean analizados en clave cambio cultural.

Para ello es importante que los profesionales de RRHH expliquemos a nuestras organizaciones que no existe la #transformacióndigital sino la transformación cultural en un entorno organizativo que se digitaliza rápidamente. Y cómo cualquier otro proceso de transformación profunda el protagonismo lo tienen las personas y la clave del éxito está en cómo gestionamos el cambio.

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